O número de empresas investidas de fundo torna-se cada vez maior no Brasil. Além de proverem recursos financeiros, os investidores – que se tornam sócios temporários – buscam, na maioria dos casos, atuar ativamente no dia a dia da companhia, influenciando a definição da estratégia, implementando boas práticas de governança, apoiando o fortalecimento das equipes e oferecendo suporte à expansão do negócio de forma orgânica e inorgânica. A fim de compreender a fundo a operação e monitorar a evolução destas iniciativas, o fundo investidor geralmente se mantém muito próximo à área de Finanças.
Nesse sentido, uma companhia investida de fundo demanda, dos profissionais financeiros, habilidades técnicas e comportamentais específicas. Os conhecimentos técnicos necessários para o sucesso condizem muito com o estágio do negócio e o nível de acompanhamento que o fundo exerce. Em investidas de grande porte – que normalmente possuem uma agenda mais voltada à expansão e até mesmo à abertura de capital – há a necessidade de implementar boas práticas de Governança Corporativa através da reestruturação de processos, melhoria de controles internos e implantação de políticas de integridade, bem como comitês e um Conselho de Administração, tudo para que o nível de confiança do mercado na empresa seja satisfatório. Em adição a isso, faz-se necessário que o Executivo de Finanças apresente um profundo conhecimento do negócio e do momento pelo qual a empresa está passando, a fim de que todas essas modificações sejam realizadas de forma prática e contribuam para a melhor eficiência das áreas internas. Em investidas early stage, que vislumbram um crescimento ainda mais exponencial, é de extrema importância uma experiência relevante na condução de processos de fusões e aquisições e em geração de valor, além de sólidos conceitos em contabilidade, tributos e gestão do fluxo de caixa. Ao mesmo tempo, em ambos os estágios de maturação, o CFO assume o papel de guardião do cumprimento das prioridades e metas estabelecidas pelo fundo investidor, assim como do alinhamento com a estratégia pré-definida.
No que diz respeito às habilidades comportamentais, há duas muito importantes em uma empresa investida: a resiliência e a flexibilidade. Resiliência, uma vez que se trata de um ambiente em constante mudança e que exige, do Executivo financeiro, a capacidade de não se frustrar com as repentinas alterações de rota, a falta de processos bem estruturados e possíveis problemas advindos do crescimento da operação. Quanto à flexibilidade, ela também se mostra fundamental, posto que o profissional de Finanças terá que negociar e será exposto constantemente a pontos de vista diferentes de diversos stakeholders, cada um com suas prioridades e formas de pensar. Assim, uma atitude mais maleável e uma boa capacidade de adaptação são extremamente válidas para contornar discussões improdutivas, que dificultam o processo de tomada de decisão, e garantir o debate acerca de temas válidos e relevantes. Ademais, a comunicação efetiva é extremamente relevante para o Executivo atuante em uma companhia investida de fundo. Saber pontuar, através de um discurso não conflituoso, as necessidades da área de Finanças e da organização com um todo junto ao sócio investidor e expor e defender seus pontos de vista de forma clara, objetiva e didática são primordiais para fortalecer as relações, passar confiança e evitar perda de tempo, canalizando toda a energia no desenvolvimento do negócio. Contudo, é importante ressaltar que as habilidades comportamentais impreteríveis podem variar conforme o cenário, já que fundos diferentes exigem Diretores Financeiros com perfis distintos, que possuem formas variadas de agir frente aos desafios do dia a dia.
Com isso, a fim de compreender melhor as habilidades técnicas e comportamentais exigidas e o perfil ideal do profissional de Finanças em companhias investidas de fundo, convidamos três Executivos financeiros que já atuaram em companhias com essa característica para compartilharem suas perspectivas em relação ao tema.
Bruno Pantaleão
CFO | Zenklub
Rogério Bolzani Caldas
CFO | Opy Health e Diretor | IG4 Capital
Rosângela Sutil
CFO e IRO | UNICOBA
Quais são as principais habilidades técnicas desenvolvidas pelo profissional de Finanças em uma empresa investida de fundo?
Bruno Pantaleão: Como CFO de investida, tecnicamente, é importante entender rapidamente os economics do negócio, drivers de valor e de custos e aprender quais alavancas utilizar em prol da geração de valor.
É importante, também, compreender como funcionam os diferentes investidores e em qual momento do ciclo de investimento a empresa investida está. Afinal, apesar de a geração de valor ser um objetivo constante, os objetivos e focos mudam muito em diferentes etapas do período de investimento. Ter um bom conhecimento de processos de M&A e de societário também é importante para conduzir eventuais processos de aquisições ou para estar preparado para saída do fundo.
Por fim, geralmente investidas de fundo estão fazendo uma transição para profissionalização e, para apoiar essa mudança, é muito útil conhecer sobre processos e modelos formais de tomada de decisão e sobre gestão de dados. Essas são as competências técnicas que entendo como mais comuns na vida de um CFO de investida, mas isso não significa que outros temas recorrentes em não-investidas, como contabilidade, tributário, gestão de pessoas não sejam igualmente críticos em uma companhia parte de um portifólio de PE ou VC.
Rogério Bolzani Caldas: Ainda é comum em algumas empresas não geridas por fundos / familiares que os profissionais de Finanças passem grande parte dos seus tempos analisando resultados passados, preparando os relatórios do fechamento, apresentações de controladoria que explicam desvios, consolidando os orçamentos das áreas, ou outras atividades processuais. No entanto, a área financeira moderna tem exigido, cada vez mais, que as análises e relatórios produzidos pelo time tenham como objetivo direcionar planos de ações, propor alternativas de negócio, mobilizar a companhia pela busca de resultados, desafiar o status quo, garantir e monitorar a execução da estratégia. E para tanto, as áreas financeiras têm mudado muito o perfil, incorporando mais tecnologia, automação, para que, cada vez menos, os processos sejam “fim” para serem “meio” de entrega de valor e influência nos resultados da companhia. Em empresas investidas de fundo, especialmente Private Equities, a cultura de “fazer mais com menos” deve estar muito incorporada ao time financeiro. Especialmente nos mandatos de Private Equity, em que o retorno exigido pelo acionista é bastante elevado e o prazo até o evento de liquidez é curto, a área financeira assume um protagonismo muito forte, como o grande guardião dos interesses do acionista. Grande parte do valor gerado em uma companhia assumida por um fundo de Private Equity vem de alavancas como: (i) renegociação de contratos; (ii) revisão da estrutura organizacional; (iii) redesenho de processos; (iv) incorporação de tecnologias que possibilitem redução estrutural do OPEX; (v) parcerias e ações para captura de novas receitas; (vi) gestão do capital de giro com otimizações do ciclo de caixa; (vii) eliminação de CAPEX que produz baixo retorno e intensificação de CAPEX que produz alto retorno e baixo payback, (viii) reperfilamento e/ou “haircut” de dívidas, novas alavancagens e outras “engenharias financeiras” de estrutura de capital. Nesse contexto, é desejável que o time de Finanças de empresas investidas de fundo tenha habilidades como: negociação, capacidade analítica e estratégica, criticidade para desafiar o status quo, visão de processos e conhecimentos em gestão de projetos, conhecimento e prática em tecnologias especialmente SaaS, IoT, machine learning, profundos conhecimentos financeiros e técnicas de controle, conhecimento sobre estruturas de project finance, hedge, relacionamento com o mercado financeiro e mercado de capitais (bancos e investidores), modelagem de business plans para avaliação de oportunidades de aquisições e investimentos em CAPEX, etc.
Por fim, empresas investidas de fundos normalmente são cobradas por terem alto nível de diligência e governança corporativa, o processo de monitoring do fundo na companhia é recorrente, e o nível de prestação de contas/ reporte do management ao acionista é intenso. A área financeira, nesse contexto, é peça chave no processo da construção da governança, do compliance, do plano de ESG, da relação com investidores e, principalmente, o principal elo de interlocução do acionista com o management. Sendo assim, é fundamental que o time também tenha habilidades fortes de comunicação executiva, nas funções de secretariado em reuniões de Conselho, Comitês Executivos e Assembleias Gerais.
Rosângela Sutil: No que tange às habilidades técnicas, considero que elas sejam especialmente voltadas para Governança Corporativa & Compliance, gestão forte de uma área jurídica protagonista, forte conhecimento de metodologias de gestão, implementações e readequações de processos, sistemas e pessoas. Conhecimentos em tesouraria estruturada e gestão assertiva de NCG (Necessidade de Capital de Giro) / Investimentos, com busca de alternativas atrativas de crédito, via Emissões Debentures, IPOs, entre outras. Background e atuação em M&As, tanto do lado de sell side, quanto buy side.
E as habilidades comportamentais?
Bruno Pantaleão: Na minha experiência as principais habilidades comportamentais que são exigidas, e por consequência treinadas, são a capacidade de gerenciar diferentes interesses e ideias conflitantes de diversos stakeholders, a resiliência para seguir promovendo mudanças, conforme as agendas de geração de valor durante as diferentes etapas do ciclo, e, principalmente, abertura para o aprendizado e para o novo, a curiosidade e uma boa escuta.
Considerando que o fundo é uma entidade nova, também tentando promover mudanças na investida, muito do que é feito, ou do que se tenta fazer, ainda é desconhecido. E para lidar com esse desconhecimento, é importante ter essa abertura para o “unknow unknowns” – as coisas que nem sabemos que não sabemos ainda – como se fosse um tipo, para a adaptação e o aprendizado.
Finalmente, é necessário ter vontade e energia para identificar problemas, analisar, propor, sugerir e até operacionalizar as mudanças que são necessárias. Claro que uma boa gestão de responsabilidades é necessária, mas na hora que é preciso trabalhar para promover as mudanças e respeitar as entregas, o CFO tem que ser capaz de, se necessário, fazer as funções de analista, operador, gerente e diretor e colocar a mão na massa.
Rogério Bolzani Caldas: Características marcantes das pessoas que trabalham nas áreas financeiras de empresas investidas de fundo são: foco na execução, senso de urgência, velocidade na tomada de decisões, e espírito empreendedor. Conduzir análises e planejar é muito importante, mas não é incomum, em empresas familiares ou não geridas por fundos, gastar tempo demasiado com análises, reuniões intermináveis e excesso de burocracia. Em empresas geridas por fundos, a área financeira dita um ritmo de planejamento, tomada de decisão, monitoramento e execução muito cadenciado e pragmático. O mandato do fundo, de criar valor em espaço curto de tempo depois de assumir uma companhia, exige que o management contratado tenha um perfil altamente empreendedor, fortemente orientado a resultado, e de certa forma, tomador de risco – disposto a ter maior parte da sua remuneração atrelada ao resultado entregue, à geração de valor de médio prazo, e ao evento de liquidez (saída do fundo do investimento). Outra característica importante do time financeiro é a adaptabilidade e flexibilidade do estilo de gestão, dependendo do contexto do negócio. Em plays de distressed assets, o time financeiro assume uma postura mais rígida, restritiva, de contenção de gastos, buscando reduzir endividamento, visando promover o turnaround. Em plays de crescimento, o time financeiro deve assumir uma postura mais prospectiva, muitas vezes indutora de atividades que podem elevar o OPEX, e buscando elevar a alavancagem da companhia.
Rosângela Sutil: Acredito que as habilidades comportamentais mais requeridas são: resiliência, habilidade de comunicação e gestão dos diversos níveis hierárquicos que envolvem acionistas com perfis diversificados. Os acionistas fundadores, muitas vezes, são empreendedores fantásticos, que criaram uma empresa do zero e as levaram para patamares de forte posicionamento e liderança de mercado, e estes demandam tomadas decisões muito rápidas dos profissionais que compõem o management. Já os gestores do lado dos fundos de investimentos, são muito analíticos e esperam decisões baseadas em metodologias estruturadas utilizando ferramentas / modelos de previsibilidade e indicadores econômico-financeiros capazes de demonstrar a geração de valor / retorno ao acionista. Então, por outro lado, nosso papel requer bons relacionamentos com as partes, com posicionamentos firmes e assertivos nos tempos certos.
De forma geral, o que muda na agenda e nas prioridades do CFO que atua em uma companhia que possui um fundo investidor? O que o fundo espera do Executivo de Finanças?
Bruno Pantaleão: As gestoras com quem eu trabalho e já trabalhei operam de forma muito diferente, interagem de forma diversa com as investidas e, como consequência, influenciam a agenda e prioridades do CFO de forma distinta. Há gestoras que atuam de modo mais passivo e determinam o Diretor Financeiro como o principal ponto de contato dentro da companhia, principalmente para reporte e acompanhamento de iniciativas. Além disso, há fundos que colocam a equipe para trabalhar junto com o time da investida e que estabelecem diversos pontos de contato diferentes dentro da companhia.
As prioridades comuns nas investidas geralmente giram em torno da gestão da informação para o processo decisório, focado em geração de valor, a condução da organização de processos, as eventuais decisões de levantamento de capital para projetos, entre outros.
Como expliquei anteriormente, fundos diferentes têm expectativas distintas para o Executivo de Finanças, mas o que há de comum na minha experiência é a expectativa de que o profissional financeiro seja capaz de organizar processos e dados, ao mesmo tempo que torna ideias, conceitos e heurísticas que são utilizados em processos decisórios mais intuitivos em projeções, cenários e fluxos de caixa.
Fundos com teses diferentes têm expectativas diferentes sobre o CFO. Um fundo de distressed talvez precise de um Diretor financeiro mais focado em gestão de caixa e negociação com credores, enquanto um fundo de VC talvez precise de um CFO mais voltado para data analytics e desenvolvimento de pessoas, e um PE, de um profissional pronto para conduzir diversos processos de M&A simultaneamente.
Rogério Bolzani Caldas: De forma geral, a agenda do CFO de empresa investida de fundo deve ser muito focada em apoiar o CEO e o acionista (representado pelo Conselho de Administração) em criar uma cultura de execução na companhia, capaz de mobilizar e tracionar todas as áreas de negócio para que, conjuntamente, produzam Ebitda. Além disso, outra prioridade na agenda é a estratégia de funding, junto a bancos e mercado de capitais. Seja para refinanciar / renegociar as dívidas existentes buscando elevar a capacidade de distribuição de dividendos, seja para buscar recursos adicionais via alavancagem ou capitalização de Equity para financiar o crescimento e elevar o ROE. Por fim, ao longo do período de investimento do fundo, é prioridade na agenda do CFO a construção de uma governança sólida com políticas, mecanismos de controles internos, programa compliance robusto, estratégia de ESG e um poderoso arcabouço tecnológico, temas que conjuntamente com a geração de Ebitda e ações de estrutura de capital contribuem para maximizar o valuation da companhia no evento de liquidez.
Rosângela Sutil: Costumo dizer que a companhia investida de fundo de investimentos possui sócio/profissional em Finanças, e o CFO é o “olho” e elo deste sócio dentro da organização, realizando a “tradução” do negócio em resultados passados e previsões futuras para dar suporte às decisões de crescimento lucrativo.
O fundo espera um Executivo altamente qualificado tecnicamente e com forte background de planejamento e execução. Mas, especialmente do lado comportamental, que tenha a capacidade de comunicação assertiva entre os sócios do fundo investidor e os fundadores da organização. Embora ambos busquem o melhor para o negócio, geralmente eles possuem metodologias e ferramentas muito diferentes para acompanhamento dos negócios e tomadas de decisões. Então, o papel do CFO passa a ser fundamental para sincronismo e direcionamento em prol da produtividade e busca dos melhores resultados para organização.
Quais foram as adaptações necessárias e os principais desafios encontrados durante a transição entre uma empresa que não possui um fundo investidor e outra que possui (ou vice-versa)?
Bruno Pantaleão: Como eu nunca fui um Executivo clássico de Finanças em empresas que não têm investidores institucionais, não passei pela transição entre empresas que não são backed por fundos para aquelas que são. O que posso dizer é que a experiência de lidar diretamente com CEOs e C-level que entendem profundamente o negócio, ao mesmo tempo que trata com os Executivos do fundo que montaram a tese, estudaram o mercado, avaliaram concorrentes e estão todos alinhados em prol do crescimento e da construção, é, também, um aprendizado profundo e uma experiência gratificante.
Entendo que os Executivos Financeiros que planejam fazer essa transição devam estar preparados para mais problemas inesperados, processos decisórios mais ágeis e outras situações demasiadamente incertas. Para isso, esses profissionais devem ter muita vontade de aprender e bastante energia para trabalhar.
Rogério Bolzani Caldas: Um dos primeiros desafios de uma empresa não gerida por fundo ao passar a ser controlada por um é o mindset dos colaboradores. Por definição, a entrada do fundo pressupõe mudanças na condução dos negócios, pois essa é a tese central do seu modelo de negócio (identificar assimetrias operacionais na companhia, assumir o controle, comprando por um valor descontado, fazer adaptações que permitam mudar o patamar de geração de valor, e fazer o exit ao vender o negócio a outro valuation). E mudança na condução dos negócios não é trivial, ainda que o top management seja contratado pelo fundo. Isso porque empresas são constituídas por pessoas, e desafiar o status quo, mudar o mindset dos que já trabalham na empresa há mais tempo é um processo. A chamada cultura de execução, citada na resposta acima. Muitas vezes, esse processo passa por revisitar perfis e criar um programa de incentivos/ remuneração variável mais agressivo, que alinhe os interesses do novo acionista com os Executivos e colaboradores da companhia.
Um segundo desafio é a adaptação dos processos alicerces de governança da companhia, à luz da governança do fundo, normalmente executada nos primeiros 100 dias de assunção (o chamado Plano de 100 dias): substituição de sistemas, readaptação de políticas, redefinição de estruturas societárias e organizacionais, implantação de programas corporativos, treinamentos, relatórios padrões de reporte, etc.
O terceiro desafio, depois de mapeadas as oportunidades, ajustado o mindset da companhia, implantado um programa de incentivos, readaptada a governança, é a execução da estratégia em um ritmo e cadência pragmático e focado, de forma a perseguir os milestones de geração de valor compromissados com o acionista. Fazer mais com menos, reduzir burocracias, simplificar processos, ajustar reuniões e fóruns de gestão, criar um processo de comunicação efetivo e digital na companhia são iniciativas importantes nesse processo da execução da estratégia.
Rosângela Sutil: Mais importante do que nunca é passar a atuar como business partner e, de fato, conhecer o negócio, o que irá ajudar muito nas orientações de boas práticas e implementações de Processos e Procedimentos necessários para garantir a perenidade da operação e, assim, conquistar a admiração e confiança dos pares.
Ter em mente que é provável atuar em diversos níveis de complexidade, simultaneamente com perfis distintos de acionistas, por vezes muito jovens e altamente capacitados em termos acadêmicos e que necessitam da ajuda do CFO com o background de gestão e com a relação junto ao sócio fundador, o “dono”. Entendo que é uma área de atuação com muito potencial para Executivos preparados e dispostos a mudar as suas agendas, que traz um forte crescimento profissional com a participação efetiva na gestão de mudança dessas empresas.